古森重隆の格言・名言

米国では市場が経営者に短期的な成果を求めるため、長期的な研究開発投資をやりにくい。新しい産業が出てくれば、古い企業は潰れても仕方ないとの考え方もあります。しかし、日本の場合は違います。富士フィルムという会社が、写真フィルムの時代が終わったからといって、世の中からなくなっていいということにはなりません。中長期的な研究開発投資はすぐに成果に結びつかないため、短期的には経営効率は悪化します。しかし、長い目で見れば、そこで培われた技術が会社を救うこともあります。

研究開発投資は、目先のことだけではなく中長期的なことを考えながら行う必要があります。世の中の技術が進歩している現在、ひとつの技術だけで完結することは少なくなっています。

改革するためのリーダーシップには定石があります。たとえば、戦争で戦局を左右するような大きな戦いに遭遇したときに何をすべきか。まず、自軍が置かれている状況を味方に伝えなくてはいけません。「敵の大軍に囲まれ、補給路を断たれてしまった」と。つまり、会社が置かれている状況を、社員みんなに正しくわからせるのです。そして、何をしなければいけないか、状況を分析します。メーカーの場合、技術が一番大事な経営資源です。どの分野だったら我々の経営資源を最も生かすことができ、競争力のある商品を出せるのか。社内はもちろん、外部の市場の状況も分析し、どの方向に行くべきか構想を立てます。その実施計画を社員に説明したうえで、リーダーである自分が真っ先に飛び出す。そうすれば、部下はついてきます。ついてこない社員がいたら、力ずくでも引っ張っていく。そこがリーダーシップです。

一流の人材は育てようとしても育てられるものではありません。自分で伸びてもらうしかない。仕組みとしてできることは、仕事のパフォーマンスに対する評価をきっちりフィードバックすることだと思います。

外国に技術が流失しないように気を付けることは大切です。それ以上に、技術面のポテンシャルやノウハウを自社の競争力に変えていかなければなりません。

経営とは、最後は数字です。自分たちが生き延びていくためには競争力のない事業を減らして、埋め合わせられる部分をつくりだす。そんなソロバン勘定が必要になってきます。僕も必死に考えました。

社長就任後、２年ほどかけて技術部門のトップ数人と技術の棚卸しをやりました。当社が持っている技術のうち競争力のあるシーズ（種）は何か、それをどんな市場や商品に応用すべきなのかを洗い出しました。その中から医薬や化粧品といった考えが生まれました。

社長業は生半可な気持ちの人は引き受けない方がいい。これは人生最後の通信簿になる、全うできなければ私の人生にペケがつくくらいの覚悟がなければ、会社は生き延びないんです。

私は入社当時、経営企画部に配属されました。その部署では写真技術をほかの産業用途に適用できないかを調べるのが仕事でした。うちは当時（１９６０年代）から多角化の可能性を探っていたのです。

日本企業にはホワイトカラーが多すぎるように思います。ＳＧＡ（販売費及び一般管理費の売上に対する比率）が米国企業と比べて５～１０ポイント高い。つまり間接スタッフが多いということですね。彼らの生産性を高めるか、あるいは人を減らすしかないのです。

ナンバーツーの後ろには大将が控えています。ナンバーツーの仕事が竹刀による剣道なら、経営トップは真剣による斬り合いです。でも最終的な責任者が負ければ、会社もろとも決定的なダメージを受けます。だから大将、すなわちＣＥＯ（最高経営責任者）の役割は絶対に負けないようにすることなんです。

誰だって、改革は嫌ですよ。企業の場合リストラしたり、長年付き合った取引先を切ったりしなければならないことだってあるでしょう。でも会社が潰れたら、元も子もない。そのためにダイナミックに改革しなきゃいけない。この改革のダイナミズムを理解、実感できるかどうかでリーダーの良し悪しが決まります。

社長の任期に関してとくに不文律があるというわけではなく、結果として長くなっただけです。ただ、長期的な展望に立てて、目の前の利益より研究開発への投資を優先できたというメリットはあります。

本当はコア商品を持っていた方が強いのです。トヨタ自動車が良い例です。何かひとつでも大きな売り上げを確保して世界的な強さを持てるなら、それがいい。うちも、写真というコア商品を維持できれば、その方が絶対よかったのです。多様性はひとつの保険なんです。当社はいろいろやらなければならなかったというだけです。

教育現場には悪しき平等主義がはびこっている。皆で仲良くというぬるま湯の世界は真の優しさではない。子供達から競争を排除して、いずれ訪れる世界との熾烈な競争で勝ち残っていけるとでも思っているのか。

私が入社した１９６３年、米イーストマン・コダックは仰ぎ見る存在だった。売上高は１７倍、カラーフィルムや印刷製版フィルムもコダックの方が性能は上。感光材料の主原料となるゼラチンや銀を取るために、牧場や銀鉱山を持っていたほどで、こんな会社に勝てるのかと正直思った。だが、富士フィルムは諦めずに技術を磨き続けた。最終的にコダックを追い抜いたと思ったのは、７６年に「ＩＳＯ感度４００」という高感度カラーネガフィルムを発売した時である。コダックを上回る技術力を手にできたのは、生き延びるための激烈な競争の結果だ。

人類がここまで進歩したのは、競争の存在が大きいと考えている。競争で優勝劣敗が決まり、栄枯盛衰が決する。厳しい生存競争という自然界の原理原則――。それゆえに人類は知恵を絞り、創意工夫を巡らせ、向上・発展に努めてきた。それは企業も同じだ。

勉強やスポーツが苦手でも、笑わせることが得意であれば人気者になれるかもしれない。ケンカが弱くても歌や絵が上手であれば、別の世界で勝負できるかもしれない。何が得意かは、競争があって初めて見える。「自分探し」という腑抜けた言葉が広がっているのは、競争や戦いが身の回りにないからだ。

経営者が短期間で成果を上げるのは株主に対する責任です。同時に会社は存続させていかなければならない。収益の拡大と持続性という２つを両天秤にかけながらバランスを考える。これこそが「賢い経営」ではないでしょうか。